Negli anni ’80, già in pieno clima “Corporate America” e Reaganismo, Deming invitava il suo pubblico di top management a partecipare ad un gioco/esperimento molto potente.

Prima chiamava 5 persone dal pubblico ad interpretare il ruolo degli operai,  e poi aggiungeva 2 figure con responsabilità diverse, il supervisore e il contabile.

La “fabbrica” era molto semplice e simulabile nella generica aula o sala convegni.

Sul tavolo poggiava una boccia contenente decine di biglie trasparenti e poche biglie rosse e chiedeva ad ogni singolo “operaio” di pescare con una specie di mestolo forato alcune biglie evitando le rosse – non conformi. A tutto il pubblico era evidente che il risultato della pesca, misurato in termini della numerosità di biglie rosse,  era indipendente dall’abilità dell’operatore e frutto di un puro effetto probabilistico.

Il gioco veniva  strutturato su più turni e più giorni. Fin dalla prima conta delle biglie bianche vs le rosse, e relativa normalissima distribuzione di probabilità con alcuni operai che non ne avevano pescata nessuna, altri solo una ed altri ancora un numero più elevato, in modo molto realistico il supervisore cominciava ad ammonire gli operai negligenti ed esaltare la prestazione di quelli più bravi. Nei turni e giorni successivi si evidenziavano dei trend di miglioramento e peggioramento con relativi passaggi “dall’altare alla polvere”, prosecuzione delle umiliazioni per quelli costantemente “underperforming” e success stories di quelli che invece miglioravano. La settimana si concludeva con il licenziamento degli operai peggiori e, presumiamo, un forte anche se probabilmente non duraturo senso di colpa nei top manager presenti.

Questo esperimento rappresenta all’ennesima potenza una grande verità della scienza delle organizzazioni e dei sistemi e cioè che le prestazioni sono in gran parte determinate dalle caratteristiche del sistema e poco ascrivibili alle capacità e incapacità del singolo. Sebbene a seconda del ruolo, delle competenze e del livello gerarchico della persona che esegue la prestazione oggetto del giudizio il livello di responsabilità e la possibilità di incidere sui risultati sia differente, Deming diceva che si tratta sempre di un’equazione a due incognite (irrisolvibile: servirebbe un sistema di due equazioni per trovare una soluzione).

Sbaglia chi liquida tutto questo come buonismo. Certamente Deming nei suoi 14 punti per un nuovo management  inserisce come concetto cardine il “dovere morale” di fare tutto il possibile affinchè ogni singolo lavoratore possa trovare nella sua attività la gioia e l’orgoglio e quindi ricade su chi ha la possibilità di fare design organizzativo il compito di  strutturare il processo e le competenze in modo che questo sia possibile. Certamente Deming era lontano anni luce dal modello Taylorista-Fordista o dal modello ipercompetitivo e di capitalismo selvaggio che di stava affermando in quegli anni.

Eppure Deming non faceva appello all’umanesimo di matrice filosofica o religiosa. Deming parlava di statistica e faceva notare che il 99.7 abbondante delle prestazioni ricade in un intervallo di normalità e di controllo statistico in cui la prestazione del singolo non è separabile da quella del sistema. All’interno di questo grande intervallo è perfettamente normale che alcune prestazioni siano al di sotto della media e altre al di sopra della media perché stiamo parlando di distribuzioni gaussiane di probabilità. E che tra le une e le altre non c’è alcuna differenza reale: per cambiare quelle al di sotto della media devo intervenire strutturalmente sul sistema. E qui si aprono almeno altri due interessanti capitoli di cui parleremo in futuro, quello delle distribuzioni non gaussiane di probabilità e dei cigni neri da una parte e quello della feroce critica, che già potete intuire, di Deming all’MBO o Management per Obiettivi.

Concludo dicendo che interiorizzare questi concetti semplici ma per certi versi controintuitivi è difficile per tutti: quando torno a casa dal pediatra in panico perché le mie figlie sono entrambe sotto la media nella curva di crescita del peso mio marito mi deve ricordare che sono una consulente Deming….e tutto quello che questo comporta!

L'autore: Michela Rea

"A giudicare dal numero di persone che scrivono sul proprio profilo linkedin di essere dei coach da parte delle organizzazioni c'è una domanda significativa di change management. Ma come lavorano questi professionisti del cambiamento? E come si costruisce un percorso di miglioramento profondo, coerente e completo?"

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